nicht chronologisch
Case Study: Change- und Claim Management
Eine Erfolgsgeschichte bei der Johnson Controls GmbH
Unternehmen: Johnson Controls GmbH (JCI), Europazentrale, Burscheid
Zeitraum: Januar 2004 – Januar 2015
Rolle: Senior Program Manager / Leiter Serienbetreuung / Multiprojekt-Management
Herausforderung und Kontext:
Als Leiter Serienbetreuung im Programm-Management der VW Group Business Unit übernahm ich im August 2004 bei JCI Burscheid die Verantwortung für komplexe und umfassende Sitz- und Interieur Programme in Serie. Ab Januar 2010 fokussierte sich mein Aufgabenbereich ausschließlich auf Sitzprogramme für die Konzernmarken VW, AUDI und Porsche in Europa. Diese Position umfasste die Leitung von bis zu 26 parallelen Programmen an bis zu 20 Standorten, darunter auch Südafrika und Mexiko. Mein Team umfasste drei Programm-Manager (Direct Reports).
Change-Management/Claim Management:
In meiner Rolle als Change- und Claim Manager lag mein Hauptaugenmerk auf effektivem Change-Management. Dies beinhaltete die Koordination und Implementierung von bis zu 300 Änderungen pro Jahr. Ein systematischer Ansatz und enge Zusammenarbeit mit den vor Ort Teams waren entscheidend, um die Änderungsprozesse effizient und reibungslos zu gestalten.
Multiprojekt-Management und Teamleitung:
Ich führte ein Team von bis zu 20 Mitgliedern und koordinierte die Aktivitäten an bis zu 20 JCI-Standorten sowie an 10 Kundenstandorten. Durch die enge Zusammenarbeit mit Lieferanten und OEM, sowie die Sicherstellung aller erforderlichen Kundenfreigaben (IATF 16949, VDA) konnten wir die hohe Qualität, Kosten und Termintreue unserer Projekte gewährleisten.
Produktverlagerungen, OEM und Lieferantenmanagement:
Ein weiterer Schwerpunkt unserer Tätigkeit war das Management von Produkt- und Betriebsmittelverlagerungen. Diese anspruchsvollen Projekte (total sieben in 10 Jahren) erforderten eine präzise Planung und Ausführung, um die Produktion ohne Unterbrechungen zu sichern. Durch gezieltes Lieferantenmanagement und proaktive Maßnahmen konnten wir potenzielle Risiken minimieren und eine nahtlose Integration in neue Produktionsstandorte gewährleisten.
Ergebnisse:
Während meiner zehnjährigen Tätigkeit bei JCI erzielten wir bemerkenswerte Erfolge:
• Erfolgreiche Implementierung von bis zu 300 Änderungen jährlich, mit max. Einzelvolumen von bis zu 1,5 Mio. EURO
• Koordination von 26 Programmen an 20 internationalen JCI Standorten
• Effiziente Leitung von bis zu 20 Teammitgliedern und 10 OEM/Kundenstandorten mit 3 Mitarbeitern
• Erfolgreiche Durchführung von umfassenden Produktverlagerungen mit hoher Kundenzufriedenheit
Fazit:
Als Change- und Claim Manager bei der Johnson Controls GmbH konnten wir durch effektives Multiprojekt-Management, strategisches Change-Claim Management, zielgerichtetes Lieferantenmanagement, und nicht zuletzt Kundenmanagement, maßgeblich zur erfolgreichen Umsetzung komplexer Projekte und zur langfristigen Kundenzufriedenheit beitragen.
Case Study: Erfolgreiches Verlagerungsmanagement, Task-Force-Management, Eskalations-Management
Kurzfristige (nur 3 Monate Vorankündigungszeit) Schließung der europäischen Werke der US-Milliken Automotive Group
Unternehmen: Johnson Controls GmbH (JCI), Europazentrale, Burscheid
Zeitraum: Q2-2006
Rolle: Senior Program Manager
Herausforderung und Kontext:
In einer herausfordernden Situation, bedingt durch die kurzfristige Schließung aller europäischen Werke der Victor Achter GmbH (Teil der US Milliken Group), gelang es alle PKW-Sitztextilien für VW-Produkte (ca. 60 verschiedene Textilien) erfolgreich zu alternativen Lieferanten zu verlagern. Diese komplexe Verlagerung umfasste nicht nur die Lieferantenauswahl, Abstimmung mit Kunden, kaufmännische Klärung, Logistik, sondern auch die Sicherstellung aller erforderlichen Kundenfreigaben innerhalb kürzester Zeit (VDA-Band 2, EMPB).
Für diese außergewöhnliche Leistung erhielt mein Team 2006 den Merit Award sowie später noch den JCI-Chairmans Award. Dieses Projekt war ein herausragendes Beispiel für die Fähigkeit unseres Teams komplexe Verlagerungen mit kurzer Vorlaufzeit erfolgreich umzusetzen. Durch die enge Zusammenarbeit mit den beteiligten Stakeholdern und die effiziente Koordination aller Schritte konnte die Kontinuität der Lieferkette aufrechterhalten werden, d.h. ohne Job-Stopper (das worst-case-scenario in d. Automobilindustrie) beim OEM.
Weitere erfolgreiche Produktverlagerungen während laufender Produktion:
• Porsche Cayenne, VW Touareg, Verlagerung der Sitz-und Lehnenschäume JCI intern auf zwei verschieden Standorte in zwei Ländern incl. aller Kundenfreigaben
• AUDI A 3 Rücksitzsystem von JCI nach Lear in Györ
• Porsche Cayenne E 2, Rücksitzverkleidung von Polytech nach JCI-Espelkamp (Insourcing)
• AUDI A8 Dachhimmelsystem wg. Werksschließung von JCI-Creutzwald/F nach JCI-Überherrn/D und nach JCI-JV- Italien
• VW T5, Verlagerung der Fertigung der HV-Einheit von JCI-Lahnwerke an JCI-Hannover
• Porsche Cayenne E 2, Fa. Grammer Kopfstützverlagerung, incl. Leder-Zuschnitt- Optimierung Fa. Seaton, Verlagerung Leder-Nähprozess von Tschechien nach Serbien
Case Study: Erfolgsstory Automotive Programm Management, Projektphasen 1-4:
Erfolgreiche Industrialisierung der Türverkleidungen für den AUDI e-tron GT
Unternehmen: Fa. IAC/Ebersberg bei München
Zeitraum: Q3-2018 bis Q4-2019
Rolle: Program Manager ad Interim
Überblick
Im hart umkämpften Automobilmarkt sind effizientes Projektmanagement und nahtlose Integration von Design und Technik entscheidend für den Erfolg. Unser Team hat das hochkomplexe Projekte termingerecht, kosteneffizient und in bester Qualität bis zum Start der Industrialisierung (Phase 4) realisiert.
Das Mandat
Die International Automotive Components (IAC) Group, beauftragte mich im August 2018 mit der Interim Projektleitung für die Türverkleidungen des neuen AUDI AU 513-2 e-tron GT. Die IAC Group, mit rund 70 Standorten in 20 Ländern und über 22.000 Mitarbeitern, ist ein weltweit führender Anbieter von hochwertigen Automobil-Innenausstattungssystemen. Unsere Projektteams der IAC-Niederlassung in Ebersberg bei München, als auch im Werk in Plattling arbeiteten eng mit dem OEM-Standort in Neckarsulm zusammen, um die strengen Anforderungen der AUDI AG zu erfüllen.
Herausforderung und Lösung
Unsere Hauptaufgabe bestand darin, die Türverkleidungen gemäß den spezifischen Vorgaben (Lastenhefte) und dem Technikhandbuch der AUDI AG zu entwickeln. Hierbei war es essenziell, nicht nur die P- und B-Freigaben termingerecht zu erreichen, sondern auch ein effektives Change-Management sowohl für interne als auch externe Änderungen zu etablieren.
Ein bedeutender Meilenstein war die Organisation und Durchführung des ersten Cubing-Termins (Innenmeisterbock) im Werk Plattling. Dieser Termin wurde in Kalenderwoche 39 des Jahres 2019 erfolgreich abgeschlossen und übertraf die hohen Erwartungen des Kunden.
Ergebnisse
• Termintreue: P- und B-Freigaben wurden pünktlich erreicht, was die rechtzeitige Markteinführung des AUDI e-tron GT unterstützte.
• Kostenkontrolle: Durch effektives Change-Management und sorgfältige Ressourcenplanung blieben die Projektkosten im geplanten Rahmen.
• Qualitätssicherung: Höchste Qualitätsstandards wurden eingehalten, was durch positive Rückmeldungen seitens AUDI bestätigt wurde.
• Kundenzufriedenheit: Der erste Cubing-Termin wurde zur vollsten Zufriedenheit des Kunden abgeschlossen, die erste Bewertung des kompletten Türverkleidungssatzes im Audit konnte mit nur ca. 1/3 der sonst üblichen Audit-Punktzahl abgeschlossen werden.
Fazit
Durch die hervorragende Teamleistung sowohl im Engineering, im Launch Mgt. (Werk), in der Beschaffung als auch Programm Management konnten bereits früh im Projekt (Beginn Phase 4) höchste Qualitätsansprüche erfüllt werden.
Case Study: Beratung für Start-Up´s/ Existenzgründer von KMU
Auftraggeber: Firma Soll & Haben, Joachim Siegel/Bilanzbuchhaltung zu Köln
Zeitraum: Q1-2020 bis Q1-2022, und Q4 2023
Rolle: Consultant ad Interim
Herausforderung: Firma Soll & Haben beauftragte uns mit dem Coaching und der Existenzgründungsberatung für eigene Kunden (KMU). Die Hauptaufgabe bestand darin, den Aufbau des Business-Cases zu unterstützen und eine solide Grundlage für nachhaltiges Wachstum zu schaffen.
Der Lösungsansatz in Kürze:
1. Vision und Mission definieren, "mission statement"
2. Marktanalyse und Wettbewerbsuntersuchung
3. Geschäftsmodell und Wertversprechen
4. Finanzplanung und Kapitalbeschaffung, incl. (Coronahilfen)
5. Rechtliche Struktur und Compliance
6. Produktentwicklung und Innovation
7. Marketing- und Vertriebsstrategien
8. Aufbau des Teams
9. Technologie und IT-Infrastruktur
10. Risikomanagement, incl. SWAT-Analyse
Ergebnisse: Dank unserer umfassenden Beratung und Unterstützung konnten die betreuten KMU solide Geschäftsmodelle entwickeln, finanzielle Stabilität sichern und eine starke Marktpräsenz aufbauen. Dies legte den Grundstein für nachhaltiges Wachstum und langfristigen Erfolg.
Fazit: Unsere Expertise im Bereich Existenzgründungsberatung und Coaching hat den Unternehmen geholfen, ihre Visionen zu verwirklichen und erfolgreich am Markt zu bestehen.
Case Study: Engpass-Management
Kunde: führende Firma für Stanz- und Kontakttechnologie und Galvanotechnik nähe Pforzheim-D
Auftraggeber: wie vor
Zeitraum: 09-2017 bis 04-2018
Rolle: Engpass-Manager ad Interim
Das Mandat:
Unterstützung des Auftragszentrums (>20 Mitarbeiter) beim Handling von > 90 Kunden mit Engpass-Produkten. Transfer der Kundentermine und -Bedarfe in optimierte Fertigungsprogramme (lineare Optimierung), welche die Termine und Bedarfe der Kunden bestmöglich abbildeten. Engpassmanagement an der Schnittstelle zwischen Kunden, Auftragszentrum und Fertigungssteuerung, und der Fertigung. Erstellung einer Root Cause Analyse für die Geschäftsführung.
Das Problem
Extrem hohe Anzahl von Fertigungs-Rückstandstunden. Dies führte zu Lieferrückständen und damit zu Kunden-Eskalationen wg. Lieferengpass-Situationen.
Die Ursachen/Root Cause
• Es liegen mehr Aufträge vor, als durch vorhandene Kappa abgearbeitet werden kann.
• Kappa Ausfall durch nicht vorhandene MA (durch Krankheit, offene nicht besetzte Stelle etc.) welcher in der Produktion nicht ausgeglichen werden kann
• Kappa Ausfall durch Fertigungsprobleme wie: WZ-Bruch, Maschinen Ausfall etc.
• Dauerndes Umrüsten, da Aufträge abgebrochen werden müssen, um andere Engpassprodukte zu produzieren.
• Die generellen Problematik einer solchen Situation: durch die erhöhte Auslastung (>= 100%) erhöhen sich die Durchlaufzeiten und die Bestände steigen. Der optimale Betriebspunkt in der Fertigung bei minimaler Durchlaufzeit liegt bei ca. 80%. Dieser Punkt wird aber bei Überauslastung nicht mehr erreicht. Dadurch Verschärfung der Problematik.
Die Maßnahmen:
Tägliche Shop Floor Meetings zu Bestimmung des optimalen Fertigungsprogramms bei geringstmöglichen Rüstzeiten.
Tägliche Abstimmung in Meetings, und permanente Überwachung über eine Excel-Datenbank innerhalb des Auftragszentrums, zur Identifikation der Teile mit der höchsten Rückstandspriorität.
Tägliche Abstimmtermine mit Kunden in Eskalationsmeetings zur Definition der mindestens erforderlichen Liefermengen.
Problem Krankenstand durch Springer und Aktivierung von Personalreserven angegangen.
Freigegebene, offene Stellen besetzt.
Executive Summary:
Durch vorgenannte Maßnahmen konnte die Situation deutlich entschärft werden, und die generelle Liefertreuen und Kundenzufriedenheit erheblich verbessert werden.
Allerdings kann der Root Case, „mangelnde Fertigungskapazität“ nur durch Erweiterung der Fertigung, und/oder durch Outsourcing mittelfristig gelöst werden. Bis dahin muß die mangelnde Kappa bestmöglich bei minimaler Reduktion der OEE auf die Engpassprodukte verteilt werden.
Erhöhung der Kappa, Outsourcing, und/oder sogar die Rückgabe von Aufträgen an die Kunden ist letztlich eine GF Entscheidung.
Wir sind stolz darauf, in dieser schwierigen Situation einen positiven Beitrag zur Optimierung des Engpass-Managements geleistet zu haben.